Natürlich ist es unsere Pflicht, einen Mitarbeiter auf einen Fehler aufmerksam zu machen. Doch worum geht es dabei? Um Kritik oder darum, dass er es besser macht?

Auf einem Flug von München nach Miami beobachtete ich kürzlich folgende Szene: Ein Fluggast versuchte während des Starts das Bord-Entertainment in Gang zu bringen. Dabei hatte er offensichtlich versehentlich mehrmals den Servicebutton betätigt. Nachdem der Flugbegleiter herbeigeeilt war, erklärte er dem Fluggast nachdrücklich: „Sie haben mehrmals den Sitz gerufen. Während des Starts ist das nicht gut. Gar nicht gut. Hören Sie bitte damit auf.“ Der Fluggast sah den vor im stehenden Purser verstört an und nickte. Es dauerte eine Stunde, bis er sich wieder an das Entertainmentsystem traute, um sich einen Film auszusuchen.

Diese unfreiwillige Szene spielt sich in Unternehmen in ähnlicher Form häufig bei Mitarbeitergesprächen ab. Der Mitarbeiter erledigt seine Aufgabe nach bestem Wissen und Gewissen. Der Chef korrigiert die erledigte Aufgabe ebenfalls nach bestem Wissen und Gewissen. Die Absicht beider: einen bestmöglichen Job zu machen und ein positives Ergebnis zu erzielen. Das Ergebnis, das sie in ihrem Zusammenwirken erzielen, ist jedoch häufig Stillstand und Unsicherheit. Wie kommt es dazu? Was läuft da falsch?

Schauen wir uns das Beispiel im Flugzeug genauer an. Der Fluggast wollte einen Film sehen. Dabei hat er aus Versehen und Unkenntnis einen Fehler gemacht und unwissentlich einen anderen Prozess ausgelöst, hier den Servicebutton betätigt.

Übertragen wir die Szene auf ein Unternehmen, sehen wir einen Mitarbeiter an seinem Schreibtisch in seine Arbeit vertieft. Plötzlich steht der Chef vor ihm und konfrontiert ihn – bildlich gesehen – von oben herab damit, dass er unwissentlich einen Fehler gemacht hat: „Sie haben den Sitz gerufen.“ Dann maßregelt der Chef ihn: „Das ist nicht gut.“ und gibt ihm eine Handlungsanweisung: „Hören Sie bitte damit auf.“

Der Mitarbeiter weiß nun, dass er etwas gemacht hat, was unerwünscht war. Doch was er stattdessen tun soll, weiß er nicht. Wenn er sich mit dem Service-System auskennt, kann er in Zukunft dafür sorgen, dass die unerwünschte Handlung, den Servicebutton auszulösen, unterbleibt. Unser Purser-Chef würde vielleicht sagen, das sei ein „guter Mitarbeiter“, denn er verstünde, was er sage und handele danach.

Doch unser Fluggast/Mitarbeiter hatte ja versehentlich den Knopf ausgelöst und so bleibt es dem Zufall überlassen, ob er den Serviceruf beim nächsten Mal wieder aktiviert. Ausschließen kann er das nicht, schlichtweg weil er nicht weiß, wie es geht. Weil er jedoch ein „guter Mitarbeiter“ sein will und ihm die Situation wirklich unangenehm ist, nickt er das Ganze entschuldigend ab. Er hinterfragt nicht, sondern tut zunächst einmal: nichts. Stillstand.

Wenn Sie also ein Mitarbeitergespräch garantiert gegen die Wand fahren wollen, dann gehen Sie wie folgt vor:

  1. Behandeln Sie Ihren Mitarbeiter von oben herab.
  2. Stellen Sie Ihren Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen.
  3. Lassen Sie keinen Raum für Fragen und Hintergrundinformationen.
  4. Nur Sie haben Recht und Ihre Meinung ist die einzig wahre.
  5. Sprechen Sie möglichst undeutlich und laut.
  6. Verwenden Sie exotische Fachbegriffe – je mehr desto besser
  7. Besprechen Sie fehlerhaftes Verhalten eines Mitarbeiters vor möglichst vielen Kollegen.
  8. Dulden Sie keine weiteren Fehltritte – niemals!
  9. Der Job des Mitarbeiters ist ein Kinderspiel und wenn Sie nicht mit Wichtigerem beschäftigt wären, könnten Sie das auch noch erledigen. Lassen Sie das den Mitarbeiter so oft wie möglich wissen.
  10. Mitarbeiter, die keine Gedanken lesen können, sind sowieso unterqualifiziert.

Um ein Mitarbeitergespräch konstruktiv zu führen, könnten Sie folgende Tipps beherzigen:

  1. Feedback, also Rückmeldung ist wichtig. Wenn Ihnen als Chef oder Führungskraft etwas auffällt, was fachlich oder unternehmerisch unerwünscht oder gar schädlich ist, ist es Ihre Pflicht das mitzuteilen. Die Frage ist WIE Sie darauf aufmerksam machen. Anstatt von oben herab sollten Sie partnerschaftlich und auf Augenhöhe mit Ihren Mitarbeitern sprechen. Im direkten wie im übertragenen Sinne.

By the way: Es ist übrigens ebenso Ihre Aufgabe, positive Rückmeldung zu geben. Und das so oft wie möglich.

  1. Die meisten Mitarbeiter möchten wirklich einen guten Job machen. Das heißt für Sie als Führungskraft, dass Sie zunächst hinterfragen sollten, warum der Mitarbeiter so gehandelt hat, dass es zu dem Fehler kam? Wenn Sie dabei herausfinden, dass ihm relevantes Wissen fehlte, ist es Ihre Aufgabe dafür zu sorgen, dass er Hilfestellung bekommt.
  2. Handlungsanweisungen und Hinweise müssen konstruktiv, konkret und verständlich sein, damit sie umgesetzt werden können. Wenn ein Mitarbeiter Sie schlichtweg nicht versteht und Sie ihm keinen Raum für Rückfragen geben, was soll er dann tun? Da hilft auch der beste Wille nichts.

Ein Bilderbuch-Beispiel hierfür lieferte der Kapitän während des besagten Fluges von München nach Miami:

„Sehr geehrte Damen und Herren, um die Kinoqualität zu erhöhen und den Gästen, die schlafen möchten, das Schlafen angenehmer zu machen, bitten wir alle Fluggäste, die an den Fenstern sitzen, die Sonnenblenden zu schließen. Wir danken Ihnen für Ihre Kooperation und wünschen Ihnen einen angenehmen Flug.“

Freundliche Ansage, verständliche Worte, doppelte Nutzenformulierung, konkrete Handlungsanweisung. Binnen Sekunden waren alle Jalousien im Flugzeug geschlossen. Well done, Captain!